Mon expérience Cheffe de Projet MOA : un projet d’encaissement d’un Grand Compte RETAIL

Mon expérience Cheffe de Projet MOA : un projet d’encaissement d’un Grand Compte RETAIL

Arrivée chez sumit il y a un peu plus d’ un an, le métier de Cheffe de Projet était déjà une évidence. Passionnée et « parfois » hyperactive, mes six années d’expérience m’ont permis d’évoluer dans des environnements aussi riches que variés, aux contextes stratégiques. Passant de l’automobile au secteur du bricolage, ou encore des grandes surfaces alimentaires aux grandes surfaces spécialisées, la pluralité de mes expériences projets m’a fait grandir d’année en année !

Je souhaite aujourd’hui vous partager un REX, celui de la mission que j’ose appeler du haut de mon jeune âge « La mission d’une vie » (évidemment, il y en aura d’autres) : la modernisation du parcours d’encaissement d’un Grand Compte du secteur RETAIL.

L’optimisation et la modernisation des parcours d’encaissement

L’objectif était, en un an et demi, d’optimiser et de moderniser l’ensemble des parcours d’encaissement de l’enseigne hypermarché et supermarché (près de 350 magasins) afin de proposer aux clients un parcours qui soit plus adapté à leurs paniers, plus rapide et allant vers le zéro attente en caisse (le temps de passage en caisse étant le critère principal d’insatisfaction client).

Ce projet, c’était aussi maximiser l’employabilité des collaborateur(trice)s « hôtes de caisses » en redéfinissant leur fiche de mission par la refonte complète du système d’encaissement (qui datait de 20 ans et que les employés connaissaient par cœur) à la mise en place de l’auto-positionnement.

Qu’est-ce que l’auto-positionnement ? C’est la capacité d’un hôte de caisse à ouvrir un nombre adapté de caisses en fonction de l’affluence cliente qui peut varier selon les moments de la journée. Ainsi, un hôte de caisse doit être en mesure de proposer un nombre suffisant de zones en libre-service assisté lorsque les clients ont des petits paniers, ou un nombre adéquat de caisses classiques lorsque le flux est composé de gros chariots.

La modernisation du parcours d’encaissement se traduit par la répartition suivante :

• 70% de caisses en libres services de différentes tailles ;
• 30% de caisses classiques (et moins si possible) ;
• Un couloir dédié à un nouveau concept appelé “scan to go”, favorisant l’autonomie et le passage rapide en caisse pour les clients qui ont scanné leurs articles via une application mobile. Ces clients sont ensuite prélevés sur leur compte bancaire lorsqu’ils quittent le magasin.

Autant d’éléments et de dispositifs qui, vous le supposez, nécessitent une phase de préparation au déploiement qui soit minutieuse et encadrée. Cela implique la création du nouveau système et la refonte physique des dispositifs – c’est-à-dire le mobilier permettant de drainer le passage en caisse – le tout, avec le moins d’impact visible par les clients pendant la phase de travaux.

Un déploiement du parcours encaissement à toutes épreuves

En qualité de cheffe de projet référent, il me fallait encadrer jour et nuit et coordonner avant, pendant et après les sites les plus sensibles (enjeux architecturaux, économiques et sociaux). Chaque magasin constituait une offre globale unique et mon rôle était de faciliter et d’être le pilier de la réussite.

Voici une liste des parties prenantes et de leurs missions respectives :

Magasins (Directeurs de territoires, Directeurs d’organisation, Directeurs magasins, Référents clients et formation des équipes)

Métiers (Direction Relation Client et des Parcours d’Encaissement)

Autres chefs de projet : une dizaine de personnes aux sensibilités et approches très différentes

• Techniques (DSI pour définir les critères de go et de no go ; la Direction Technique pour gérer les budgets ; la Conception pour conceptualiser les plans projets ; la Direction Informatique de chaque magasin pour prendre en compte les particularités ; les Responsables Sécurité pour la prise en compte des plans de prévention d’établissements recevant du public ; etc.)
• Prestataires de travaux (Maîtrises d’œuvres pour organiser les plannings ; les Installateurs du dispositif informatique pour changer la solution informatique ; les Electriciens pour mettre à disposition le réseau et le courant ; Les Monteurs de matériel ; Les Carreleurs pour remettre en conformité l’accès aux clients, etc.)
• Les administrations (Mairies pour établir les déclarations et demandes d’autorisations ; Les Bureaux de contrôles pour déterminer la solidité des planchers et les risques comme l’amiante ; La Brinks pour mise en place des espèces en zone libre-service ; Les Commissions de sécurités pour s’assurer du droit d’ouvrir l’établissement aux clients en toute sécurité ; etc.)

L’accompagnement au changement sur un projet de moderniation du parcours encaissement dans le secteur du retail

Accompagnement du changement : Comme vous pouvez l’imaginer, en tant que chef de projet, il était essentiel de structurer, piloter, planifier, budgétiser et définir les critères de validation.

Cependant, tout cela ne serait pas possible sans l’accompagnement des équipes. Le change est une composante majeure de la réussite d’un projet de transformation. Ce projet de modernisation du parcours d’encaissement était une véritable révolution, tant pour les équipes que pour les clients.

Il n’était pas rare d’entendre dans les rayons ou aux caisses que l’enseigne allait supprimer des emplois. Ce sujet pouvant être anxiogène et moteur d’arrêts de travail. C’est pourquoi il était essentiel d’accompagner les équipes grâce à la formation et à la sensibilisation à la nouvelle solution d’encaissement. Cet accompagnement s’est notamment réalisé par la sensibilisation des salarié(e)s (pouvant aller jusqu’à cinq mois avant la date de déploiement du logiciel) par des tests e-learning, des animations et tests sur des « caisses écoles »… Nous avons également mis l’accent sur la communication et le coaching, que ce soit à l’entrée du magasin ou à l’intérieur, pour rassurer les clients et les hôtes de caisse quant à cette transformation.

La présence du Comité de Direction de chaque magasin et des équipes travaux était également indispensable afin de mailler chaque service et/ou Corps d’Etat. Des points d’étape réguliers sur site étaient organisés par le chef de projet et les maîtres d’œuvre. Cela impliquait bien sûr une mobilité nationale de ma part.

Le chef de projet encaissement : un véritable couteau suisse

Véritable propulseur, cette mission aura été une formidable opportunité de nourrir ma soif d’apprentissage.

Je suis montée en compétences dans des domaines que je n’aurais pas soupçonnés me plaire autant (tests applicatifs et fonctionnels, étude des baies informatiques et chemins de câbles, conception règlementaire d’un plan projet, sécurité des ERP*, assistance aux équipes de monteurs, etc.). Cette mission m’a aussi rappelé, malgré le fort investissement personnel que j’ai dû accorder, ô combien j’aime mon métier et ce qu’il m’apporte au quotidien. Le métier de cheffe de projet MOA ne va pas sans une prise en compte globale des différents acteurs d’un projet.

Avec cette mission de Modernisation du Parcours Encaissement, j’ai réalisé qu’il était essentiel de maximiser mes “connaissances techniques” par le passage d’une certification de Product Owner (PSPO I). Cela me permettra, dans un futur proche, d’accompagner au plus juste les équipes et d’établir un lien solide entre les acteurs métiers et techniques dans le but de créer toujours plus de valeur, avec une meilleure prise en compte de chacune des parties prenantes.

Mon arrivée chez sumit est donc le fruit d’une formidable expérience, ayant généré une nouvelle vocation et un pari sur l’avenir.

*ERP : établissement recevant du public